當前，從企業(yè)外部環(huán)境來看，我們面臨的生存問題極其嚴峻。一方面，長期疫情、貿(mào)易戰(zhàn)以及全球性貨幣緊縮帶來的世界經(jīng)濟衰退，正在深刻影響每一個人的生活，國內(nèi)銀行存款大幅度增加、信貸規(guī)模持續(xù)收縮、人民幣兌美元“破7”、房地產(chǎn)拉動內(nèi)需作用受限，消費不足成了制約各行各業(yè)發(fā)展的“攔路虎”；另一方面，受壓減產(chǎn)能和需求乏力疊加影響，鋼鐵企業(yè)普遍大幅度減產(chǎn)，鋼材市場價格偏弱運行?？梢灶A見的是，這一行業(yè)洗牌期將維持3至5年，直到中國鋼鐵工業(yè)總體產(chǎn)能削減30%甚至40%左右。這也意味著很多鋼企和上下游關聯(lián)企業(yè)將會“倒下去”。
審視自身，雖然我們已經(jīng)在2021年順利實現(xiàn)了“雙百211”階段戰(zhàn)略目標，總體規(guī)模突破百億，但仍面臨著大而不強、多而不精的現(xiàn)實問題，競爭壓力也越來越大。面對重重困難，未來怎么走？我想，這是擺在全體西保人面前不可回避的命題。
越是艱難的時期，越要統(tǒng)籌好發(fā)展與安全兩大課題。今年以來我反復在講，西保集團已經(jīng)到了關鍵轉折期。要在以往基礎上從“吃飽飯”向“吃好飯”的更高目標沖刺，就必須打破“靠鋼吃飯”的固定思維模式，從鋼過渡，穩(wěn)好主業(yè)，向化發(fā)展，用新的戰(zhàn)略思維來實現(xiàn)彎道超車。這也是集團“轉型、升級、走出去”三大戰(zhàn)略的核心要義?，F(xiàn)在，集團俄羅斯園區(qū)正在如火如荼建設，內(nèi)蒙園區(qū)第二臺66000千伏安礦熱爐成功點火試產(chǎn)、DMC綠色化工項目土建施工全面鋪開，總部園區(qū)新能源材料項目也已投料試產(chǎn)。下一步，我們還將追逐資源優(yōu)勢，把目光投向鄰居印度和西亞伊朗。
用發(fā)展來換取生存空間，并不意味著我們要邊緣化或者拋棄主業(yè)。相反，在這一特殊時期，主業(yè)板塊風險防控的擔子比以往任何時候都更加重要與突出。我們一切工作的核心，仍是如何保障集團3000多名員工的工作與生活。其次才是積蓄力量向前進，為他們創(chuàng)造更多的發(fā)展機遇。
這也是我們?yōu)槭裁匆鲃映鰮簦瑢ΜF(xiàn)有國內(nèi)外市場進行分級分類管理的主要原因。今年以來，隨著集團應收賬款潛在風險因素加大，為了確保生產(chǎn)經(jīng)營活動大局穩(wěn)定，我們必須對市場客戶進行全面清理，將更多的資源與服務傾斜給優(yōu)質(zhì)客戶，逐漸與高風險、低信譽市場“脫鉤”。力爭短時間內(nèi)打一個“殲滅戰(zhàn)”，把應收賬款總體規(guī)模壓縮40%，實現(xiàn)良性運行。
具體來說，要綜合欠款比和短中長期履約情況等因素，將市場客戶分為保供、關注和特別關注三類，分別制訂不同的風險防控應對策略。必要時，要對納入特別關注類的客戶及時啟動清戶程序。同時，還要清晰劃分市場經(jīng)理、營銷管理部、法律事務部及分管副總的具體責任，積極探索實施“債權人”和“代理人”模式，徹底轉變被動管理的老思路、老方法，在“求新求變”中尋找工作突破口。
當然，在這一過程中，溝通仍是一切的出發(fā)點。分類管理方法必須是動態(tài)的、可逆的、合理合法的，工作方式必須是堅定的、可控的、循序漸進的，既要講科學，又要講藝術，更要講原則。最終，共同發(fā)展才是西保與廣大客戶的必然歸宿。
（整理自集團公司董事長李書成在應收賬款風險防控專題會議上的講話）
